코로나19 `비상` 위기 사태는 종료, `지속적` 위기 상황은 시작...새로운...

 

○ 지난 5월, 세계보건기구(WHO)가 코로나19가 더 이상 '국제적인 공중보건 비상사태'가 아님을 선언
 

- 공식적으로 '코로나19 비상사태'가 해제되면서 그동안 코로나19 대응 체계로 운영되던 회사들도 새로운 국면을 맞이하게 되었음
 
- 코로나19 바이러스 확산이 정점을 찍을 때에는 당시의 긴박한 위기 상황을 넘기기만 하면 모든 어려움이 끝날 것만 같았지만, 올해 비상사태가 종식되었다고 해서 위기가 끝났다고 느껴지지는 않음
 
- 이는 위기 상황은 지속되고, 팬데믹이라는 '비상' 위기에서 '지속적' 위기라는 새로운 단계로 전환만 됐기 때문
 
- 오늘날 우리는 다양한 문제들이 서로 얽힌 복잡한 위기 상황에 직면해 있음. 몇몇 문제들은 코로나19 사태로 드러나거나 심화되었고, 일부는 새롭게 발생하였음. 문제는 코로나19 사태와 같이 명확한 시작과 끝이 있다기보다는 언제 끝이 날지, 해결책은 있는지 정답을 알 수 없는 모호한 위기가 지속되는 상황이라는 것임
 

▶ 지속적 위기 예시: 젊은 세대들의 업무 유연성 요구 확대, 재택근무제 확대로 인한 불공평성 문제, 화상회의 등을 위한 IT 인프라 구축 문제, 번아웃 등 정신건강 문제, 심각한 환경오염 및 기후변화 문제, 인구 감소 문제, 인구 고령화 문제 등

○ '지속된' 위기 대응책을 마련하기 위해서는 '비상' 위기와는 다르게 접근할 필요가 있음
 
- 코로나19 사태나 칠레 광산 붕괴 사건과 같이 예상하지 못한 위기이지만 즉각적인 조치가 당장 필요한 비상 위기 시에는 목적이 매우 분명함. 위기를 야기한 요인을 제거하거나 위기로 인한 피해를 최소화하는 것임
 
- 또한, 위기 상황의 끝이 분명하기 때문에 의사결정 시 행동 허용 범위가 상대적으로 넓고 위험을 감수하고자 하는 범위 또한 넓은 편임
 
- 빠른 의사결정이 대체로 위기로 인한 피해를 최소화하는 경우가 많기 때문에 의사결정이 주로 중앙 집중화되고, 결단력과 실행 속도가 매우 중요해짐
 

• 예를 들어, 칠레 광산 붕괴 사건의 경우 매몰되어 있는 광부들을 최대한 빠른 시간에 구조하는 것이 주목적. 그에 따라, 비용 등 그 외 요소들은 의사결정에 영향을 끼치지 않았고, 컨트롤 타워에서 주요 의사결정이 이루어져 하향식 지시가 많이 이루어짐
 
- 반면, '지속된' 위기 상황에서는 불확실성이 높고 다양한 일들이 생김. 따라서 어떠한 위험을 감수하더라도 피해를 최소화하거나 즉각적인 해결 조치를 취하는 것보다, 회복탄력성과 인내를 기르는 것이 더욱 중요. '장기 레이스'이기 때문에 더 넓고 길게 보는 안목과 다양한 면을 살필 줄 아는 관점이 필요
 
- 빠른 의사결정과 실행 속도보다는 다양한 의견을 청취하고 충분한 논의 시간을 갖는 것이 더욱 효과적이며, 탐색하고, 실험하며, 배우는 데 시간을 들이는 것이 더 가치 있는 일임. 이것이 향후 큰 보상이 될 수 있기 때문
 

○ 위기 대응 모드를 전환하기 위해선 리더의 역할이 중요. '비상' 위기 상황에 익숙한 리더십을 '지속된' 위기 상황 리더십으로 전환해야
 
- '지속된' 위기에 대응하기 위해서는 리더의 역할이 중요. 명확한 목적(직면한 문제 상황 해결)이 없기 때문에 자칫 잘못하면 방향성을 잃고 전혀 엉뚱한 곳으로 나아갈 수 있기 때문
 
- 문제는 코로나19 기간 동안 즉각적인 위기 상황 대응에 익숙해진 리더들이 '지속된' 위기 상황에서도 여전히 같은 접근 방식을 사용한다는 것임
 
• 예를 들어, 충분한 논의보다는 혼자 빠르게 결정을 내리거나, 실험과 학습을 통해 무언가를 배우려 하기보다는 빠르게 답만을 구하려고 하거나, 신중함보다는 속도를 중요시하는 태도 등을 포함
 
- 지속된 위기를 극복하기 위해서는 리더가 먼저 '지속된' 위기 모드로 리더십을 전환하고 대응책 접근 방식의 전환을 이끌어 나가야 함. 구체적으로 다음과 같은 방법이 있음
 

 

1. 긴급 상황 해제를 널리 알려라

 
• 비상 위기 상황에서는 긴급 사안이 우선되고, 질문과 논의보다는 빠른 의사결정이 중요. 그러나, '지속된' 위기 상황에서는 정답을 찾는 것 자체가 불가능에 가깝기 때문에 많이, 깊게 고민하여 혁신적인 아이디어를 찾는 것이 바람직
 
• 따라서, 직원들에게 긴급 상황이 더 이상 일어나지 않고 있음을 알리며 더 많은 질문을 던지고 더 많이 생각할 거리를 줄 것. 무엇을 고민해야 하는지 제시해 줌으로써 오랫동안 잊고 있었던 '다양한 관점에서 생각하기'를 다시 습관화할 수 있도록 도와줄 것
 

2. 직원 참여 활성화를 위해 프로세스를 변화하라

 
• 얼마 전까지만 해도 위기의 빠른 해결이 가장 중요했기 때문에 리더 단독 의사결정 및 하향식 프로세스가 조직 내 자리 잡고 있을 것임. 그러나, 지속적 위기로 전환됨에 따라 다양한 아이디어가 생성될 수 있는 '실험'과 열띤 토론을 통해 이루어지는 '자기 주도 학습'이 가능한 프로세스로 전환될 필요
 
• 직원들은 이미 리더의 지시에 따르는 것에 익숙해졌을지도 모름. 불확실성이 점점 더 커짐에 따라 현장에 있는 직원들의 다양한 의견이 더욱더 중요해지는 이때 협의 프로세스를 구축하는 것이 필요
 
○ 앞으로 위기는 지속될 것임. 코로나19 사태가 마지막 '비상' 위기 사태도 아닐 것이며, 기후 변화에서부터 지정학적 위기 등 정답과 끝을 알 수 없는 위기들이 이어질 것임. 비상 위기와 지속적 위기 사이의 차이를 인식하고, 방향을 잃지 않도록 대응 모드를 전환하는 것은 리더의 역량임. 현명한 리더는 적시에 적합한 접근 방식을 선택하여 회사가 흔들림 없이 앞으로 나아가도록 도울 수 있을 것임
 

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