전략을 이기는 조직문화 개선 혁신

○ 조직문화에 대한 통일된 정의는 없으나, 일반적으로 조직문화는 구성원들이 공유하는 가치와 그것이 투영된 행동양식을 의미함
 
○ 조직문화는 한 조직의 암묵적인 사회 질서로 폭넓고 일관된 방식으로 구성원의 태도와 행동을 형성하므로 기업의 장기적 성과에 영향을 미치는 핵심요소임
 
- Ford의 前 CEO Mark Fields는 "좋은 전략도 나쁜 조직문화에서는 힘을 쓰지 못한다"라고 말한 바 있으며, 고위임원 채용 실패 원인의 약 70%가 조직문화 적응 실패로 일컬어지는 만큼 조직문화는 리더 개인에게도 역량과 경험만큼이나 중요하다고 볼 수 있음
 
- 한국 ESG기준원(KCGS, 舊 한국기업지배구조원)은 기업문화를 사회책임경영의 비공식적 메커니즘으로 정의하며 ‘21년 ESG모범규준 개정 시 기업문화에 대한 평가항목을 신설함
 
○ 그럼에도 불구하고 조직문화는 비공식적이고, 비정형화되어 있으며, 가변적인 특성으로 인해 가시화하여 관리하기 힘든 영역임
 
○ 이에, 조직문화의 작동 원리와 활용방안을 소개함으로써 조직문화 접근에 대한 시사점을 도출하고자 함
 

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문화의 작동원리

 
○ 조직의 유형, 규모, 업계, 지리적 특성과 관계없이 문화에 공통적으로 적용되는 두 가지 주요 측면은 ‘구성원 소통 방식’과 ‘변화 대응 방식’으로 조직문화 평가의 기준이 됨
 
- (소통 방식) 구성원의 소통/협력 방식은 크게 독립성과 상호의존성의 스펙트럼으로 구분
 
• 독립성에 치우친 문화는 자율성, 개인행동, 경쟁을 보다 중시
 
• 상호의존성에 치우친 문화는 인간관계, 통합을 강조하며 성공을 집단의 관점에서 접근
 
- (변화 대응 방식) 구성원의 변화 대응 방식은 크게 안정성과 융통성의 스펙트럼으로 구분
 
• 안정성에 치우친 문화는 일관성, 예측가능성, 현상 유지를 우선시하며 규칙, 위계질서, 효율을 추구함
 
• 융통성에 치우친 문화는 혁신, 개방, 다양성, 변화 적응 및 수용, 장기적 안목을 추구
 

○ HR컨설팅 전문업체 Spencer Stuart는 ‘구성원 소통 방식’과 ‘변화 대응 방식’을 전 세계 230여 개 기업의 2만 5천여 명의 직원에게 적용하여 조직문화를 진단한 결과, 조직문화와 리더 개개인에 적용할 수 있는 여덟 가지 문화 양식을 도출함

○ 이러한 문화양식은 공간적 관계를 지닌 프레임워크로 구현되며, 프레임워크상 서로 인접해 있는 양식이 서로 멀리 떨어져 있는 양식보다 한 조직 내에서 훨씬 쉽게 공존할 수 있음을 의미함
 
- 예를 들어, ‘안전-질서’, ‘학습-즐거움’처럼 서로 인접해 있는 양식은 ‘권위-목표’, ‘안전-학습’처럼 서로 멀리 떨어져 있는 양식보다 한 조직 내 쉽게 공존할 수 있음
 

 

성과와 협동이라는 모순

 
○ 문화양식 간의 관계는 근본적으로 상충관계를 내재하고 있으며, 각 양식이 지닌 이점과 제약사항이 상이하여 구성원에게 어떤 가치를 강조하고 어떤 행동을 유도할지 선택하기 어려운 측면이 있음
 
- Spencer Stuart가 250여 개 기업문화를 진단한 결과, 가장 지배적으로 강조되는 문화양식은 ‘결과(89%)’와 ‘배려(63%)’로 문화의 프레임워크상 상호 극단에 위치한 양식임
 
- 이는 구성원 개인에게 목표를 최적화하고 최상의 성과를 내기를 요구할지, 아니면 팀으로 일하고 협동과 공동의 성취를 요구할지 명확한 메시지를 전달하지 못하므로 구성원들은 조직문화로 인해 혼란을 겪을 수 있음
 
○ 따라서, 문화 작동원리에 대한 이해를 전제하지 않은 Top-Down 방식의 문화 설정은 구성원 레벨에서 실제로 작동하지 않을 가능성이 있으며, 상충관계에 있는 문화양식의 정착은 조직이 보다 많은 에너지를 투입해야 함을 시사함

 

경영성과를 높이는 조직문화 활용방안

 
○ [문화와 전략·외부 환경 간의 합치] 기존의 문화와 전략·외부 환경 간의 관계를 평가하여 문화양식이 비즈니스에 긍정적인 영향을 끼치는 방향으로 재조정할 수 있음
 
- 좋은 문화적 목표란, 회사의 전략 방향과 일치하고, 실행력을 지니며, 외부 비즈니스 환경의 요구를 반영한 것으로 미래 변화를 뒷받침할 수 있는 양식임
 
- 기존의 문화가 앞으로 예상되는 시장 및 비즈니스 상황과 어떤 점에서 합치하고 합치하지 않는지에 대한 분석 및 이해가 필요함
 
• 예를 들어, 업계의 상황이 급변하고 있는 경우, 기존 문화 양식이 ‘결과’와 ‘권위’라면, ‘결과’에 대한 집중력을 잃지 않으면서 문화를 ‘학습’이나 ‘즐거움’ 쪽으로 바꾸는 것이 바람직함
 
- 또한 지향하는 문화로 변화하기 위해 해결해야 할 문제와 필요한 조치(ex. 리더십 연계, 조직 차원의 논의, 조직 설계)에 대해 정의하고 우선순위화하는 것이 필요함
 
○ [조직문화와 리더 개인문화 간의 합치] 기업의 현재 혹은 가까운 미래의 주요 이슈를 해결하기 위해 보완되어야 하는 측면의 문화를 리더십 인재상에 반영할 수 있음
 
- 예를 들어, 기업문화와 이사회 문화 간의 간극으로 문제를 겪고 있던 A사는 신임 이사를 물색하는 과정에서 두 문화의 특징을 진단하고 신임 이사에게 바라는 인재상을 검토함
 
- 기업문화는 ‘결과’에 상당히 치우쳐 있고 ‘질서’를 중시하는 반면, 이사회 문화는 보다 ‘학습’ 지향적이고 ‘즐거움’에 초점을 맞추고 있는 상황에서 문화 간극을 좁히기 위해 ‘결과’ 지향적이고 호기심이 많은 이사가 필요하다고 판단, 이에 맞는 인재를 발굴함
 
- 그 결과, 이사회와 경영진은 전략계획 활동의 효율성이 높아지고 기업 실적이 개선되는 효과를 얻음

 

[ 시사점 ]

○ 조직문화는 전략, 의사결정체계와 같이 표면적으로 드러난 구조와 절차를 기반으로 하지 않으나, 내외부 이해관계자에게 지속적으로 영향을 미치므로 거버넌스의 비공식적 메커니즘이라 할 수 있음

○ 조직문화는 비정형화된 무형성과 비공식성이라는 특성으로 인해 관리가 어렵지만, 지속적으로 가시화하여 비즈니스 전략과 외부 환경 변화에 합치되는 방향으로 문화를 활용하고 혁신해 나갈 필요가 있음

○ 또한 문화양식 간의 상충관계를 참고하여 조직문화를 이상적인 차원이 아닌, 현실적으로 정립 가능한 방향에서 설계하고 그에 맞게 소요자원을 안배할 필요가 있음

 
 

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