조직문화 인재양성 가치 변화에 따른 HR 패러다임 변화 체크 포인트 세 가지

 

■ HR 중요성 재인식과 패러다임의 변화

○ 직원 가치의 변화는 HR 운영에 많은 시사점을 주고 있으며, 특히 조직 전반에 걸쳐 새로운 가치에 맞는 HR 패러다임의 변화를 요구하고 있음
 
- 최근 주요 그룹의 경영자들의 행보는 HR 환경의 변화를 단적으로 보여주고 있음. 직원들과의 '소통'에 대한 니즈가 커지면서 특히 젊은 직원들과 대면하는 모습을 자주 보여줌. 수직적 조직 문화 기반 기업들의 CEO가 구내식당에서 직원들과 식사하는 모습이 자연스럽게 보이고, CEO와 직원의 직접 소통 창구로 라이브 스트리밍을 운영하는 회사들이 늘고 있음
 
- 이러한 모습은 MZ세대가 자신들의 목소리를 내는 데 주저함이 없기 때문. 소통 채널을 통해 자신들의 의견을 적극 표현하고 일하는 방식의 변화를 요구하고 있음. 옳지 않다고 생각되는 회사의 제도를 비판하거나, 혼자 또는 집단으로 적극적으로 의사를 표현하는 경우도 많아지고 있음
 

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- 이러한 변화의 양상은 MZ세대로 대표되는 직원들의 가치 변화에서 비롯되고 있음. 근본적으로 이 세대는 극심한 학업 경쟁을 통해 성장해 왔기에 개인주의적 성향과 자기실현 욕구가 강하고, IT 플랫폼 기업이 개방적이고 수평적인 조직 문화를 통해 급성장하는 모습을 직간접적으로 경험했기 때문에 회사에 대한 기대가 기존 세대와는 다름
 
- 이에 따라 기존 방식의 HR 운영은 점점 더 통하지 않게 되는 것임. 새로운 가치에 맞는 HR 패러다임의 변화가 요구되는 것임

○ HR 패러다임의 변화는 조직 운영 전반에 걸친 변화를 필요로 한다는 점에서 HR 부서만의 접근으로는 해결하기 어려움
 
- HR 패러다임의 변화는 단지 HR 부서만의 문제가 아님. 경영 전반에 걸친 변화를 필요로 하고 있음. 즉, CEO를 비롯한 최고 경영층이 직접 나설 때가 되었다는 것임
 
- 오늘날 경영 환경은 인재 전쟁이라고 해도 과언이 아님. 누가 어떤 인재를 채용하여 유지하는가가 회사의 운명을 가르기도 함. 따라서, HR 전반에 걸쳐 진행되고 있는 변화, 경영층이 짚어 봐야 할 체크 포인트를 정리해 보는 것은 변화에 대응하는 실마리를 찾는 시작점이 될 수 있을 것임
 

■ HR 패러다임 변화 체크 포인트 세 가지

 

[check point 1.]

▶ 전략적으로 인재 확보와 유지를 하고 있는가?
▶ 인재 부족 시대에 우리 회사는 좋은 인재를 전략적으로 뽑고 있는가?
▶ 퇴사율과 퇴사 사유를 파악하고 있는가?
▶ 인재를 어떻게 유지하고 있는가?
▶ 코로나19 이후 대면 활동을 효과적으로 활용하고 있는가?

○ 인재 확보의 어려움은 크게 달라진 게 없으나 본격적인 인구 감소 시대를 맞아 공급자와 수요자의 위상이 바뀐다는 데에 그 심각성이 있음
 
- 생산 가능 인구는 '20년 3700만 명에서 '40년 2800만 명으로 급속히 감소할 것으로 예상됨. 특히 AI, 반도체, 이차 전지 등 첨단 기술 분야의 경우 전문 인력의 부족 현상이 전반적 인구 감소 수준을 훨씬 뛰어넘을 것으로 전망
 
- 이는 좋은 신입 사원을 뽑기 위한 회사 간 경쟁이 심화될 것이라는 의미. 특히 비슷한 학력 수준의 인력을 확보할 수밖에 없는 회사들의 경우 인재 확보 경쟁이 훨씬 심화될 것임
 
• 이미 미국의 첨단 산업 인재 유치 본격화로 인재의 해외 유출이 심화되고 그 공백을 대기업, 중소기업 순으로 떠안는 현실은 이미 시작되었음
 
- 높은 연봉과 주식 보상, 유연한 근무 방식, 유연한 조직 문화로 무장한 플랫폼 기업이 대세화되면서 이른바 굴뚝 기업으로 분류되는 회사는 이러한 기업과의 인재 경쟁도 더욱 심화될 것임
 
○ 인재 확보·유지는 다른 HR 분야 대비 가치가 큰 영역임
 
- 우리 회사는 더 먼저, 더 전략적으로 좋은 인재들을 채용하는 시스템을 확보하고 있는지, 예전 프로세스를 그대로 유지하고만 있는 것은 아닌지 점검해 볼 필요가 있음. 특히 회사의 요구 수준에 맞는 스킬을 제대로 검증하는 시스템이 있는지 체크해 봐야 함
 
- 나아가, 좋은 인재를 뽑았으면 최소한 회사에 기여할 수 있는 기간 동안 근무하고 있는지, 그 이전에 퇴사하지 않는지 퇴사율과 퇴사 사유를 점검해야 함
 
• 최근 신입 사원들은 대부분 인턴이나 계약직을 통해 타 회사를 2~3년 경험한 중고 신입이 많으며 새로운 회사의 만족도가 떨어지면 다니고 있는 회사를 징검다리 삼아 더 좋다고 생각되는 회사로 이동하는 데 아무런 거리낌이 없음
 
• 업무를 배우기만 하고 생산성 기여도 없이 1년 이내에 퇴사하는 것은 회사 입장에서 최악의 경우임. 조기 턴오버(Turn-over) 비율을 낮추는 것에 관심을 가져야 하는 이유임
 

○ 코로나19 팬데믹 기간 동안 기업의 대내외 활동 위축으로 원활한 관계 형성과 상호 공감대 형성에 장점이 있는 대면 활동을 다시 경영 전반에 강화하는 것도 필요함
 
- 인재 확보나 유지에 있어서도 온·오프라인 하이브리드형 활동을 강화해 직원 간의 공감대를 넓히고 소통과 협업을 확장하는 것이 효과적임
 
- 학교 생활 동안 비대면 학업을 해 왔던 신입 사원의 경우는 보다 적극적으로 대면 활동에 임할 수 있도록 교육부터 업무 환경까지 신경을 써 줄 필요가 있음
 

[check point 2.]

▶ 업무 몰입도가 높은 조직 문화를 가지고 있는가?
▶ CEO와 조직 구성원의 소통 채널은 확보되어 있는가?
▶ 개인적인 성과를 명확히 평가하고 다양한 보상을 하고 있는가?
▶ 커리어 성장을 원하는 MZ 세대 구성원에 대한 방안을 강구하고 있는가?

○ 업무 몰입도가 높은 조직 문화는 인재 확보나 조직 운영, 일하는 방식 같은 HR 영역 전반에 걸쳐 가장 중요한 요소 중 하나
 
- 최근 ‘조용한 퇴사’가 큰 관심을 끌면서 업무 몰입도의 중요성이 다시 한번 부각되었음. '조용한 퇴사' 현상의 폐해는 눈에 보이지 않지만 조직 운영에 엄청난 타격을 줌
 
- 회사의 실무를 담당하고 있는 MZ세대는 적극적으로 자신의 의사를 개진하고, 소통이 되지 않거나 늦으면 불만이 커지고 업무 몰입도가 현저하게 떨어짐. 적극적으로 자신들의 의견을 집단화해 관철시키기도 하지만 소극적으로 최소한의 업무만을 수행하는 것으로 표현하기도 함
 
- 따라서, 어떤 방식으로든 조직 내 소통을 원활하게 하는 것이 중요. 이에 많은 기업에서 이미 CEO와 직원의 직접 소통 창구, 실시간 온·오프라인 하이브리드 소통 채널을 만들어 운영하고 있음
 
- 이때 중요한 것은 가급적 사전에 조정되지 않은 진정성 있는 소통을 하는 것이 중요함
 
○ 한편, 평가 및 보상은 MZ세대의 성향상 가장 극명한 요구가 많은 사안 중 하나임
 
- 그들이 중요시하는 가치를 고려할 때 평가 항목을 최대한 개별화, 정량화하는 방안을 고민하거나 보상 방법도 개인 인센티브화를 고려하는 것도 하나의 방법
 
- 평가 및 보상은 직원 유지에도 영향을 끼치는 중요 요소 중 하나임
 
○ MZ세대의 두드러진 특성 중 잊지 말아야 할 요소는 ‘커리어 포트폴리오’ 임
 
- 이는 회사 선택의 기준이 되고 있으며 ‘일을 통한 자기 성장감’이 업무 몰입도를 높이는 가장 큰 요인이 되고 있음
 
- 하고 싶은 일을 하지 못하게 하면 회사를 그만두는 것이 요즘 직원들의 특징임. 직원들이 ‘하고 싶은 일’을 할 수 있도록 최대한 기회를 주는 것이 회사가 할 수 있는 일임. 예를 들어, 사내 공모 제도(Job Posting), 경력 개발 제도(Career Development program) 등의 운영이 도움이 될 수 있음
 

[check point 3.]

▶ 직원을 위한 중간 리더는 리더십이 확보되어 있는가?
▶ 중간 리더들과의 소통을 확대하고 업무 몰입도를 높이고 있는가?
▶ 중간 리더들이 MZ 세대를 위한 코칭 리더십을 갖추고 있는가?

 
○ '낀 세대' 중간 리더들을 소홀히 하면 미래의 리더도 육성할 수 없음
 
- '23년 맥킨지 조사에 따르면 중간 리더들이 책임만 무겁고 성취감은 떨어지는 업무에 많은 시간을 할애하는 것으로 나타났음
 
• 중간 리더들의 업무는 전략 관련 업무, 인재 관리·코칭 업무, 실무자 처리 가능 업무, 기타 행정 업무로 나뉨
 
• 중요성 관점에서는 전략 관련 업무, 인재 관리·코칭 업무에 많은 시간을 투입하는 것이 맞는데, 실제 시간 투입은 업무 시간의 절반에 달하는 49%를 실무자 처리 가능 업무, 기타 행정 업무에 투입하는 것으로 나타남
 
- 이러한 현실을 잘 알고 있는 젊은 직원들은 실제로 승진을 원하지 않기도 함. 최근 한국 직장인들을 대상으로 실시한 조사 결과 앞으로 팀장이 되고 싶다고 응답한 직장인들은 약 60%밖에 되지 않았음. 책임만 무겁고 일과 잔업이 많다는 이유가 가장 컸음
 
- 소통을 통해 의사 결정된 사항을 중간 리더가 현장에서 실행 가능한 방 안으로 만들고 실행할 수 있도록 전략적 업무와 인재 관리·코칭 업무에 집중할 수 있게 배려해야 함. 아울러 목소리가 큰 MZ세대를 잘 관리하기 위해서는 업무 현장에서 중간 리더들이 코칭 리더십을 잘 발휘하도록 해야 함

○ 무엇보다도 그동안 지시·통제형, 수직적 문화에 익숙한 중간 리더들이 코칭 리더십을 가질 수 있도록 다양한 방법을 강구할 필요가 있음
 
- 코칭 리더십은 직원 의견에 귀 기울이고 그들에게 적절한 피드백을 통해 소속감과 심리적 안정감을 주는 것은 물론 각자의 역할과 장점을 잘 살릴 수 있도록 해 업무의 몰입도와 성과를 최대화함
 
- 성과 관리와 문제 해결, 격려와 칭찬을 통한 동기 부여, 쌍방향 커뮤니케이션, 엄정한 개인 평가와 피드백, 커리어 관리 등 중간 리더들을 위한 코칭 리더십 스킬 교육을 강화해야 함. 또한 일회성이 아닌 정기 설문조사 등 모니터링을 통해 회사에 맞는 좋은 코칭 리더십 사례를 발굴하고 리더십이 취약한 리더들을 보완해 주어야 함
 
- 코칭 리더십은 주의 성향과 개성이 강한 MZ세대들이 경영층의 의사 결정에 호응해 회사 내에서 성취감과 보람을 느끼고 성장할 수 있다는 믿음을 가지고 일할 수 있게 하는 중요한 요소로 작용할 수 있기 때문
 
■ 세대와 가치의 변화 속 회사가 지속적으로 성장하기 위해서는 단순히 새로운 제도와 프로그램을 도입하는 것이 아니라 조직 문화와 일하는 방식의 근본적인 변화가 만들어지도록 실행 중심의 변화 관리가 필요. 자의식과 성장에 대한 갈망, 소통을 중시하는 MZ세대가 실무의 중추적 역할을 담당하고 있는 현실에서 이들을 어떻게 업무에 몰입하게 하는가는 앞으로 회사 성공 방정식 중 하나가 될 것이기 때문
 
 

 

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